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干部是组织的第一战略资源干部管理:如何走出十个误区

发布时间:2019-06-16 04:48 来源:未知 编辑:admin

  中国历来重视干部队伍建设,“为政之要,惟在得人”、“育材造士,为国之本”。干部对于一个国家、一个组织的发展具有战略性意义。国家能不能不断培养出优秀领导人才,在很大程度上决定着这个国家的兴衰存亡,必须努力造就一支忠诚干净担当的高素质干部队伍。

  “干部”越来越受到业界的重视。2018年可以称为企业界的“干部元年”,不单单来自于华为、小米、美团和阿里的声音,更来自于华夏基石咨询团队的实战感知。

  2018年7月,任正非在华为总裁办邮件中明确指出:把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来,建立一个总干部部。总干部部本身是要管人的,管全局范围协调干部队伍,管跨领域成长、流动,管干部能力成长,管干部的后备平衡体系。未来华为的人资体系将包括人力资源体系和干部部体系两个系统。

  无独有偶,9月13日,刚刚上市的小米也发出内部邮件,雷军宣布小米最新组织架构调整和人事任命:新设集团组织部和参谋部,其中组织部将负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励。组织和参谋部的设立也符合雷军说的:“没有老兵,没有传承。没有新军,没有未来。让每一个有能力、有抱负、有冲劲、敢担当的年轻人,都能在战争中学习战斗,在战斗中快速成长。”

  时光再向前推移,有百度、京东将人力资源体系打造为新三支柱,主要负责“组织、干部和文化”体系建设,再早些更有阿里的政委体系,让“支部建在连队上”,通过政委+组织部的方式,打造了一支阿里铁军。不管什么样的企业,这些案例,都代表在组织中“干部”的价值和意义越来越重大。

  干部是谁?华为提出干部是业务发展与组织建设的火车头,担负着发展业务、构建组织、带领与激励团队的使命与责任。阿里巴巴要求每一位干部都兼具眼光、胸怀和实力,保持高昂的工作热情,忠诚于公司的发展目标,努力实现高绩效。

  时代在变,对于干部的要求也在变,在这样的转型变革时期,干部要转型升级,就要做到以下几点:

  干部作为组织的第一战略资源,同时也是组织最大的威胁源。可以说,组织最大的危机,来自于干部缺乏使命感,激情衰竭,不愿持续奋斗;组织最大的威胁,来自干部责任感的缺失,怯担责,不履责,不作为,官僚主义,远离市场与客户;组织最大的挑战,来自于干部不学习,职业能力滞后,领导力不足,难以自我超越。

  改革开放四十年,中国经济步入深水区,不进则退。当前国企、民企均面临干部队伍的一系列问题,例如干部无信念和理想追求,事业激情衰竭;安于现状,不愿意持续艰苦奋斗,不敢提出更高的挑战性目标;占着位子,拿着票子,混着日子;居功自傲,个人大于组织;不学习,无法自我超越;立山头,拉帮结派,以权谋私,更有甚者,不认同组织核心价值观,没有感恩心态,抱怨,发牢骚,成为公司的负能量场。这些干部队伍中的普遍现象,正在严重侵蚀组织,影响组织的进一步发展。

  干部面临问题,干部管理和队伍建设同样面临问题。继阿里巴巴马云、百度张亚勤宣布退休后,腾讯也开始倡导“退休文化”,越来越多的企业开始思考干部的新老交接和升级换代,希望通过一支更有活力,更有激情,更有动力的干部队伍来迎接不确定性的外部挑战。

  然而,很多企业在干部日常管理中,仍然存在诸多误区和困惑,不单单影响了干部管理和队伍建设的成效,同时也影响了企业的长期可持续发展,具体而言,主要有如下几点。

  “干部”来源于法语,民国期间,经日语传播至国内。日语中,“干部”即“骨干部分”,指国家机关、军队、人民团体中的公职人员以及担任一定的领导工作或管理工作的人员。二十世纪初,“干部”一词被引进中国以后,就被频繁使用。1922年7月,中国第二次全国代表大会制定的党章中,首次使用了“干部”一词。从此以后,在中国和国家机关、军队、人民团体、科学、文化等部门和企事业单位中担任一定公职的人员都称为“干部”。后续随着华为、阿里、小米的推崇,“干部”逐渐从国有企业步入了民营企业。而在管理体系中,企业中的“干部”措施主要包括角色定义、履行责任、能力标准等方面。

  干部管理,是指针对干部群体,利用选用育留的人力资源管理理念,通过干部盘点、干部规划、干部选拔、干部任用、干部培养、干部评价、干部激励、干部退出等八大步骤,构建针对性的管理体系,有效激励干部、激活干部。所以,干部管理是机制,是体系,是具体的管理措施和方法,不因人而异,有其自身的运行逻辑。干部管理八步法让各个机制之间协同联动环环相扣,激发干部创造价值。

  干部队伍建设,就是解决组织用人需求的问题。面向未来,基于企业的战略目标、业务结构、竞争策略、核心能力,以组织的需求为目标,不断去寻找干部队伍现状与理想状态之间的差距,构建并动态运行规划、选、用、育、考、留、退的循环,高效配置,有的放矢。干部队伍建设要针对不同层级的干部队伍,建立层层后备的人才队伍体系,通过分层分类的干部队伍规划与培养,打造企业内部干部发展链和干部成长链。

  由于概念不清,国内企业常常热衷的领导力模型其本质上只是干部管理的基础,主要用于明确企业内部干部标准,便于提升干部能力。更有甚之,有些企业认为提出正确的领导力标准辅之以培养便可万事大吉。但能力不意味着一定能创造价值,没有组织平台,没有管理机制,没有人才队伍,领导力模型犹如无根之木,空中楼阁。

  因此,打造有效的干部管理体系,首先要区分干部、干部管理、干部队伍建设的概念、内涵和具体做法,并基于不同体系,设计有针对性的管理措施。

  中国企业不缺好的理念与做法,但理念没有落到制度与体系建设上只会成为空谈,成为特殊性、临时性、个别性应对,无法形成稳定规则。

  同样,企业经常出现“头疼医头脚疼医脚”的现象,点状发力,缺乏合力,不断基于问题“打补贴”,看似有一系列的管理措施,但是因为缺乏系统规划,不仅成效不大,甚至“相互打架”。

  有些企业在干部队伍建设上,关注了选拔,就忽略了培养,认为选好人就可以一劳永逸,甚至单纯靠外部挖人解决干部用人需求,缺乏人才内生机制。

  管理是一种权利,更是一种责任,因此,要真正激发干部的主体责任意识,让工作成为工作最大的回报。而目前的企业做法,过度依靠分钱调动干部积极性,随着物质激励边际效用递减,干部内驱力只会越来越差。

  干部管理中缺乏客观公正的评价机制,干部奖金的高低完全没有依据,全凭老板一张嘴,导致薪酬资源到账不到心。有些企业为避免评价不公正,大搞平均主义,直接损害干部群体的奋斗意愿。

  因此,干部管理最终需要回归到制度管理和体系建设,用对干部,用好干部,用活干部。依靠机制的合力而非一时的理念或个别的领导,如此才能用制度的稳定性、权威性、长期性确保干部管理成效。

  部分企业在缺乏定期盘点机制,缺少对队伍整体情况的全面有效了解,经常有企业发现提拔时对干部的过往“一无所知”。有些企业完全没有干部档案的概念,缺少基本的干部信息、工作履历、考核情况、价值观践行、奖励、培养情况、性格特质等因素。

  华为公司人力资源部门会定期收集员工在工作中的绩效数据,人才管理部对每个干部的能力,比如决断力、商业洞察、战略风险承担等方面进行综合评估,党委会把商业违规事件进行调查。人力资源部每月把这些数据提供给行政决策团队,每月针对干部选拔召开例会,查找岗位空缺,盘点干部能力绩效,选拔干部到对应岗位。

  华夏基石在常年咨询与调研中发现,多数企业都将干部盘点沦为形式,甚至没有干部盘点机制。常常将述职和考核当做盘点工具,完全失去了对干部队伍的实时了解和掌控。

  盘点的目的,在于掌握企业当下及未来的用人需求、干部队伍的全貌,进而提出针对性的干部工作规划和使用建设,其核心在于寻找差距。试想而知,缺少了盘点的企业,干部规划真的就变成了“拍脑子”。

  干部管理缺乏规划也是一个问题,多数企业缺乏面向未来的干部队伍数量、结构、能力规划,缺乏面向未来的干部能力发展规划。

  当然,档案、盘点和规划误区与企业中人力资源角色转型有关,大部分企业人力资源陷入当下的事务性工作,难以思考未来的发展。我们还是建议企业在干部管理时,首先要建立完善的干部档案,并实现电子化、信息化、动态化、数字化,同时基于干部现状和组织需求之间的差距盘点,思考未来业务规模和业务结构对于干部队伍应如何排兵布阵,确定数量-质量-结构方面的规划,并为后续的管理机制导入,奠定基础。

  干部选拔的方式很多种,竞聘、选聘、委任、双选。很多企业在日常选拔,多采取双选和委任的方式,便捷高效。但是这种选拔方式,关注当期业绩居多,忽略长期潜能。虽然由用人部门一把手推选,便于发现人才,但主观意识强,且极易形成裙带和山头,不利于后续的组织协同。

  大部分企业目前依然依靠领导识别人才,这种方式在中小初创期企业是适用的,但随着企业发展、规模扩大,领导识人的弊端会原来越大:

  管理幅度有限,领导不可能有精力深入了解所有人,不利于发掘高潜质人才,也不利于多元干部队伍建设;

  主观选拔,对评委要求极高,存在领导者个人主观偏见,如晕轮效应、近因效应等使得领导识人准确性下降,无法选拔优秀人才,甚至出现“老好人/任人唯亲/刻板印象”等现象;

  权利过分集中,容易形成媚上,一旦领导完全掌握用人权,将诱发员工表演的可能性,被赏识的可能往往是会表现的人才,“交际大师”走上干部职位,更加强化“官本位”现象;

  群体强化,少数人决定多数人的命运,裙带关系林立,企业公权变为私权,导致山头主义和圈子文化。

  华为在做干部选拔时,就坚持三权分立方式,分别是建议权、评议权和否决权。其中建议权包括建议权和建议否决权;评议权包括评议权和审核权,否决权包括否决权和弹劾权。建议权由负责直接管辖的组织行使,评议权由华为大学行使,审核权由代表日常行政管辖的上级组织(建议权的组织的上级部门)行使,党委在干部选拔任命的过程中行使否决权,在干部日常管理过程中行使弹劾权。

  这样就把干部选拔过程中,从提名,由谁来发起建议,怎么样进行建议,由谁来进行审核评议,然后由谁可以提出否决意见。让三大权利分别由不同的组织进行行使,相互制衡,避免干部选拔“一言堂”。

  同时,在选拔过程中,要坚持综合能力评价,业绩是考察干部的主要因素,但不是决定因素,尤其在面向未来的用人需求时不能忽视潜力的考察,业绩代表过去,潜力代表未来创造价值的可能。

  绩效是必要条件和分水岭。干部是打出来的,只有业绩领先的团队中业绩领先的人才可以被提拔。

  核心价值观是基础,挑选干部的时候必须着力选拔那些在核心价值观方面与企业同心同德的人。

  潜能是关键成功要素,干部必须有较高的基础素质和能力。高层干部必须强调决断力,如果方向失误将全盘皆输。中层必须强调理解力,以上接战略和下接执行。基层必须强调执行力,如果基层执行出了问题,所有战略都是空中楼阁。

  选拔干部时,不符合品德要求的干部必须实行一票否决。品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上,干部必须杜绝贪污、腐败、拉帮结派。

  仅仅依靠干部标准和选拔措施是不够的,干部管理的主要任务不是去发现人才,而是建立一个人才倍出的机制,并维持机制的良好运行。给每一位候选人同样的竞争机会,赛马不相马,所有人在统一的规则下,能者上,平者让,庸者下,让快马脱颖而出,让慢马受到鞭策。

  赛马机制就是将外部的市场竞争压力无阻碍的传导到企业内部,市场竞争是残酷的,商战如战场,干部一旦远离市场远离客户远离一线员工将对企业埋下致命隐患。此外,要建立压担子、自我批判、末位淘汰、吐故纳新的竞争及退出机制,有效传导竞争压力。海尔总裁张瑞敏曾就干部必须接受监督制约时提出:所谓“用人不疑,疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论,是导致干部放纵自己的理论温床。通过赛马赛出了人才就用,但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人,如忠义、士为知己者死,市场经济则靠法制力量,目前企业内外的制度还不健全,需要强化监督。监督、制约制度。 “无法不可以治国,有章才可成方圆”,越是有成材苗头的干部,越是贡献突出的干部,越是委以重任的干部,越要加强监督和日常管理。

  当然,严格按照程序和标准选拔中的干部,对于专业技术干部和通用性管理干部是合理的,对于专家级人才、市场突围性人才和企业家人才是没有太大的作用的。华为曾在2016年,摆脱常规的干部选拔程序,由董事会成员直接推举50名优秀青年人才进入干部队伍。所以针对牛人和人物,要摆脱条条框框,避免按图索骥式的核心干部选拔。

  由此可见,对于干部选拔,首先要“法治”,有标准,有规则,有程序,这样才能保证干部选拔的规则导向,让员工知道如何能够成为干部,提高工作中的主动性和责任心。但是对于顶尖技术人才、市场突围性人才、准企业家,就要摆脱规则,不拘一格降人才。

  现在很多企业已经开始施行干部任期制,周期从两年到五年不等,然而,缺少可上可下的机制,加之绩效考核不到位,极有可能造成干部任用终身制,形成干部队伍的“堰塞湖”。

  一旦出现干部任用终身制,必然出现论资排辈,占位平庸,职务能升不能降、待遇能高不能低的问题。追根溯源还是观念落后、出口不畅、机制僵化的问题。如果庸者不能下,能者就不能上,最后牺牲的是企业与集体的利益。

  干部退出不畅导致的弊端显而易见:公权容易被部分人垄断为私权,导致以权谋私、山头派系林立;干部队伍老化,思想僵化,改革成为空谈,最后错失市场机会而面临淘汰出局风险;无退出则无压力,无压力则易怠惰,滋生享乐主义,丧失奋斗激情;干部职位有限,部分人占着位置不作为,导致优秀的年轻人上升无望愤然离去。

  华为实行非常严格的干部末位淘汰机制,每年同系统的同一层级的干部按绩效排队,排在后面的10%要换掉,这就是一种机制的压力。

  大部分企业干部管理没有解决退出问题,导致干部任用终身制,而也部分企业过分关注干部退出,定期有排名,次次要淘汰,但是没有上升机制,就会导致干部“弄虚作假”,“关注眼前业绩,忽略长期价值”,在任时“一片风光”,卸任后“千疮百孔”,此外,业绩好坏也容易收到外部环境和组织能力的影响,一旦没有“再上”机制,就可能错杀优秀人才。所以,仅仅关注退出机制还不够,要真正建立干部管理能上能下能再上能再下的机制。让在位的干部有上升通道,有淘汰压力,同时让淘汰的干部有再次发光发热的机会,真正构建起干部活水工程。

  华为就强调“烧不死的鸟是凤凰”,鼓励不断给予干部机会,合理试错,充分评估干部。我党内部众多干部也是几上几下,方成大器。

  总之,干部任用和退出机制的建立是一个系统工程,需营造文化氛围、给足机会,明确规则和业绩标准,公正评价,合理退出,一视同仁,最后实现干部队伍有进有出,可上可下,可再上可再下,始终充满活力。

  不得不承认,企业中多数干部的能力还有较大的提升空间。多数的干部尚未实现角色转型,还是以“销售员”、“工程师”、“专家”的角色在思考问题,带着极强的个人色彩开展工作。同样,基本的管理技能、行业及业务洞察、客户需求把握、技术趋势等方面的综合素养也不够,所以选拔上来的干部,难以体现理想价值。

  同时,在干部培养时,企业多数有领导力模型及基于此开发的培训课程,但是,仅有课程培训是不够的。干部队伍的角色转型和能力升级,需要系统化的培养体系。通过商业驱动力与盈利模式的梳理,提出针对性的领导力模型,结合商业驱动力层面的战略要求和干部盘点后的个人现状,明确能力差距,然后进行针对性培养措施。培养措施手段也非常丰富,包括培训、自学、进修、小组学习、考察学习、岗位实践、导师制、轮岗、项目历练、行动学习等方式。

  没有领导力模型,干部培养“随心所欲”,结果为组织不需要的能力额外付费,浪费精力和成本;

  缺乏差距对标分析,没有个性化能力提升方案,“上大课”“随大流”的培养方式,难以实现理想效果;

  培养方式单一,缺乏系统思考,多数停留在课程培训层面,对于行动学习、导师制、轮岗等手段,无一开展,最后理论和实践难以有效结合,培养了一群“纸上谈兵”的干部。

  经过多年实践,我们认为干部培养方式可以着重聚焦以下四种:课程学习、行动学习、导师制和轮岗。

  课程学习,目的在于提升专业化能力,弥补干部专业知识和技能层面的不足,解决专业化的问题。

  行动学习,可以提升干部解决问题的能力,提升系统性思考和经营管理复合型能力,有利于打造多元化、复合型干部队伍。

  导师制,对于导师而言,可以提升对问题的掌控力和领导风格,通过传授经验,进行个性、领导能力和管理风格辅导,有利于优化自身的管理方式,提升领导能力;对于学员而言,行政导师和业务导师的配置,不仅有利于增强日常工作能力,更有利于内部组织稳定。

  轮岗,旨在丰富干部经历,通过增加跨行业、跨部门经验,丰富职业经历,提升全局工作管控能力,同时赋予挑战性工作任务,也可以有效激发干部,释放潜能,挖掘高潜力、高驱动、高价值干部。

  绩效管理模式盛行已久,所以多数企业内部已经形成了完善的绩效管理模式,但是针对干部的绩效考核,仍然存在些许误区,比如:

  干部队伍考核“下紧上松”,高层级干部缺乏使命感和责任感,“躺在功劳簿上混饭吃”;

  干部评价,绩效是必要条件和分水岭。干部是打出来的,只有业绩领先的团队中业绩领先的人才可以被提拔。华为有一句话,茶壶里的饺子你必须得倒出来,你不倒出来我们是不认的。

  业绩是考察干部的主要因素,但不是决定因素,尤其在面向未来的用人需求时不能忽视潜力的考察,因为业绩代表过去,潜力代表未来创造价值的可能。

  核心价值观是基础,潜能是关键成功要素,干部必须有较高的基础素质和能力。不符合品德要求的干部必须实行一票否决。品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上,不是求全责备,非要做一个品德高尚的人,只要不违反公司的商业行为底线,不贪污、不腐败,不拉帮结派。

  干部任命时,要签订业绩责任合同,一般包括两份,任期业绩责任合同和年度业绩责任合同。任期合同决定任期后的去留和升降,年度合同决定奖金的多少和基薪的调整。

  同时价值观考核层面,要开展干部群体的价值观自评和他评,并通过反思与总结,提升价值观契合度,让符合企业价值观的干部陪伴式发展。

  此外,培训积分、导师培养任务考核、行动学习等培养方式,也要纳入干部考核。华为针对干部有严格的知识和能力标准,不符合能力评议的,没有经过培训积分认证的,后续将缺少更高层次的升迁和发展机会。

  在业绩评价时,根据不同层级的干部,要有效区分企业层面和部门层面的业绩,同时要有效区分业绩指标、管理指标、任务指标等短期和中长期价值指标,真正有效的,合理的,公正的,动态的评价干部。

  激励是个大问题,干部激励中普遍存在薪酬结构单一、非货币化激励不足、缺乏长期性分享薪酬的问题。单一物质激励存在边际效用递减效应,要长久的调动干部积极性必须建立多元、全面的激励体系,使薪酬激励效用最大化,物质激励与精神激励相结合、短期激励与中长期激励相结合,灵活运用多种激励手段,构建全面激励体系。

  具体物质激励优先向管理者倾斜,精神激励常态化,工作上给责任,给权利,给机会,并配套多种管理者能力培养和发展措施。

  物质激励:工资奖金外,可以配套专项福利、津补贴、利润分享、任期奖励、分红、股份等多种物质激励方式;

  文化激励:塑造干部承载发展的文化,激发干部使命感和责任感,淡化权利观念,让干部得到更多尊重和认可;

  目标激励:合理设定目标,配套资源保障,让干部带队达成工作结果,鼓舞士气,实现自我超越;

  关怀激励:针对干部设计针对性关怀项目,比如住房、医疗、子女成长、老人关爱等多种方式。

  总之,任何外在的激励因素都是次要的,而且是边际效用递减的。干部激励就是要树立标杆,引导氛围,让干部转变角色认知,肩负使命,履行职责。同时让工作本身、责任感、团队发展、目标达到等成为干部最大的激励因素。

  前文提到,打破干部任用终身制,要将干部评价和干部退出真正结合起来。目前多数企业没有退出机制,而且退出方式过于单一,强制色彩浓厚,常常导致“退出一个干部,培养一个对手”,所以干部退出通道要明确,而且要增加多种方式和手段。完善退出机制,畅通干部出口,推动干部队伍新陈代谢功能,有效防止消极惰怠,方式干部队伍能力退化和思想僵化,同时也可以有效打破圈子文化,提升队伍活力,打造高效干部队伍。

  需要注意的是,干部退出是退出岗位,不是退出公司,干部退出也不单单是公司机制,也可以是干部自发行为。

  所以,针对退出岗位的干部,要给予机会,给予培养和发展,鼓励其再次胜任,针对自愿退出的干部,要给足面子,给足配套政策,实现“台上风光,台下舒坦”。

  后备干部队伍建设直接影响企业干部选拔有效性,不胜任的干部下了之后有无替代人选,业务扩张之后是否有人可用,同时对干部的事业发展积极性有极大调动作用。但大部分企业仍然只顾低头走路,不管抬头看天,或者缺乏后备机制,或者在后备机制上存在诸多问题:

  “备而不管”:建立了后备机制,但偏重于选拔,缺乏对后备干部的有计划、有针对性的培养;

  “备而不变”:后备干部机制不能动态管理,人员有进无出,导致企业资源浪费;

  “备而不用”: 检视后备梯队是否成功主要看是否将其培养为具备胜任能力的成熟干部,后备干部是否得到任用,但由于缺乏对企业用人的规划、缺乏后备池清零机制,导致部分后备干部长期得不到提拔任用,打击积极性,人才流失风险加大。

  建立后备干部梯队,就是完善后备干部队伍及继任计划,当干部岗位空缺时,能够快速有效的选拔候选人;同时因为后备体系的建立,干部对于未来发展更有方向感,有利于干部发展和成长;当然,干部退出机制也需要后备队伍的配套,否则后继无人,绩效考核和退出机制就沦为形式。

  企业在构建后备机制时,要完善干部梯队,让次一层级的优秀者成为现级的后备,同时实现后备池的动态更新,为高效选拔奠定基础。

  后备机制,就是要打造企业干部人才倍出的机制,通过公平公正透明明确的竞争规则,给机会,给平台,让优秀干部能够脱颖而出。

  当然,后备干部队伍也要关注选拔、培养和激励考核,要和常规干部一视同仁,甚至要加责任,加担子,实现高压强下的人才快速成长。

  面临新的多变环境,企业除了后备梯队以外,还需要建立青年干部快速发展通道,通过低年龄段选拔,训站结合培训方式,定期淘汰和轮换,机会同步配置等方式,真正让青年干部脱颖而出,实现干部队伍年轻化,活力化。

  此外,不同行业,不同企业的场景不同,其干部管理的误区和模式也各有差异。总之,干部作为组织核心人力资源,肩负着传承组织文化、承载组织战略、带队伍培养人才的重要使命与责任,构建系统的干部管理体系是打造组织能力、激活人才队伍的关键抓手,准确认识干部管理误区才能着手构建一套科学规范且行之有效的干部管理体系。

  基于此,华夏基石提出干部管理三部曲和干部管理八步法。所谓三部曲,即明确干部、干部管理和干部队伍建设,通过干部,夯实基础,通过干部管理,构建机制,通过干部队伍建设,打造一支高效能干部团队。干部管理八步法,则通过干部盘点、干部规划、干部选拔、干部任用、干部培养、干部评价、干部激励、干部退出等八大环节,系统构建各层级各类型干部的全生命周期管理模式,真正的实现,干部管理提升干部活力,干部管理推动干部成长,干部管理引领干部发展,让每一家企业,都能够打造一支素质优良、敢想敢拼、高效作战、自我超越的干部队伍。

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